淺談目標設定

目標設定對於每個人來說是稀鬆平常的事，從小我們就不斷的再做目標設定這件事，考試要考幾分，以後長大要做甚麼，但是到最後真正達成目標的有多少呢？究竟是目標太偉大，還是現實太殘酷呢？市場上很多訂立目標的方法與建議，倒底哪一套最適合呢？其實並沒有絕對的好與不好，而是套用在每個人身上時可以被落實的程度多寡而已，SMART訂立目標的原則，應該可以說是目前最容易被接受，也應該是最被廣為應用的方法吧，底下就來跟大家聊聊SMART原則，一步步建立具體可行的目標！

1.      明確具體（Specific）有特定的任務，讓自己知道要做什麼。

EX：要產出甚麼？有甚麼成果或成效？要變成甚麼？要完成甚麼？

2.      可測量的（Measurable）為目標設定數字，讓自己知道怎樣才算完成任務。

EX：量化後的目標，100萬， 1小時， 10公斤 ，95分 ， 3本書

3.      可達成的（Attainable）列出清單找出能力範圍內能做到的事，透過拆解可將大目標分成好幾個小目標，各個擊破，讓自己更有信心。

EX：每月存3000元化為每天存100元，每月背100單字化為每天背5個單字

4.      實際的（Realistic）現實生活中可取得的資源及各項條件都能配合，確定任務的可行性。

EX：可運用的資源，網路社群、LINE，親朋好友

5.      有時間限制的（Time-bond）為目標設定最後底線，讓我知道何時才能完成任務，而這底線是沒辦法任意更動的(不要因為做不到而異動底線，應該要檢討做法)。

最後最後要注意的是，在訂立目標的每個環節中加入查核點(check point)

底線不變，其餘均可隨著查核的進度不一樣做出微調整先完成短期目標，建立信心再完成其他目標，接著在執行中期目標，最後達到長期目標。

簡單的說

目標設定不要太過雄心壯志，除了劃分短中長期目標外，更重要的是一定要具體可行，不能含糊或是過於膨脹。

目標與願景與願望不同，願景是方向性，而方向是可以修正的，你可以訂立說今年我要存很多錢，所以方向就是存錢。但是目標卻必須是一個可以達成的數字，此刻你必先有一個具體明確能分辨目標完成度的指標，例如：今年要存20萬元。

將SMART 融入生活(舉例)

一般人常說要減肥，減肥這兩個字，這充其量只是願望或願景，要應用SMART 原則將其改變成

每天跑步(實際的)30分鐘(可達成)，一年內(有時間限制的)達到減肥(具體)  10公斤(可測量)。

一般人說要存錢，將其套入SMART 原則

兼職(實際的)兩份工作(可達成的)半年內(有時間限制的)完成存款(具體的)20萬(可測量)

這樣訂立是不是更明確，你還可以將大目標轉換成小目標

例如 

減肥：可以設定每個月減少幾公斤，每天運動30分鐘完成運動減肥每個月一公斤…等等。

所有的環節，都應該考慮得更詳盡一點，按月檢討調整，否則你沒有辦法確認自己的進度，過半年發覺原來自己只進行10%，你終究會自己放棄，浪費時間！

沒有最好的方法，只有最適當的方法，條條大路通羅馬，瞭解自己的長處以及可以動用的有形與無形的支援，發揮最大效能，再將整個訂好的目標計劃告訴好友，因為每個人都有惰性，在有人提醒監督下更可以激勵自己逐步去完成目標，最後要奉勸大家，目標是訂來達成的，訂來超越的，所以不要訂的不切實際，也要考量政策或國際情勢，不要好高騖遠訂了一個會打擊信心的目標。

企業執行SOP應有之認知

每家企業或多或少都有所謂的SOP「標準作業程序」，而在輔導的過程中常常看到企業端出很多的SOP，卻常常喊著SOP都沒人在用，又或者有在用但是問題仍然一堆，到底發生了甚麼狀況，姑且跟著小摳老師一同來探討吧！

標準作業程序

這是由一連串的動作流程設計所產生讓大家可接受的標準，這牽涉到「工作內容分析」、「作業環境分析」、「組織架構分析」，但追根究柢這都是在解決已知的問題，首先可簡單利用豐田5 Why或是曼陀羅法找出問題發生的原因，再利用5W2H做為工作分析的研判依據，將(每個人)作業過程中所有動作做細部分解，找出每個動作之間的共同點，刪除不必要的動作，最後留下的動作流程即為大家可接受的標準流程。

有SOP卻沒人要用

很多人以為，把一項工作按職權及工作分解拆分成一個一個步驟寫下來，就是標準作業程序，卻大多忽略了「人」這個議題，要瞭解發展出來的SOP是要能讓人可以執行的，少了人味的標準流程將無法聚集人心，所以在過程中更需要考量到具體可執行的程度，如未考量執行難易度、可行性及執行後可帶來的效益，常常就會淪為有SOP卻沒人要用的窘境。

建議做法：

是將與待解決問題之相關利害關係人聚集，共同研擬，或由專人訪談或觀察利害關係人的作業內容與作業環境，做出動作分解後再與利害關係人研討動作存在之必要性

提高關係人參與程度，讓SOP加入「人味」更智慧，更容易被執行與遵守。

有SOP卻還是一堆問題

這個議題在中小企業尤其嚴重，企業為了怕技術斷層而陸續建立相關SOP，然而建立過程卻大多是由幹部或是由少數人所撰寫，形成實際做法與標準做法有出入，又或者是既有的SOP已經是陳年資料，然而科技日新月異，時代與環境甚至法規也隨著遽變，很多以前的做法現在已經顯得不合時宜了，所以SOP必須也能與時俱進，且很多SOP確實無法一次就寫到位，因此必須不斷地接收實際執行後的回饋，運用PDCA精神，透過不斷檢討，反覆檢驗有無缺失，重新修正流程，汰除不好的，留下好的步驟，透過不斷更新，以確保SOP是符合現況，促使工作更加流暢。

建議作法：

保有彈性及討論空間，不要等到操作上有問題才修正，平時就應善用PDCA精進循環，不斷測試改進，確保流程處於當下最適狀況。

沒有人要寫SOP：

很多企業想寫、想做，卻找不到人願意做，又或者指定專人去執行，最後卻造成成效不彰，那麼大家認為應該由誰來填寫製作呢？ 人資部門、行政部門、廠務部門、管理部門、到底該由誰來撰寫誰來負責呢？我想應該由各個部門各項工作的指揮監督人員來做統籌規劃，只有與這項工作有直接關係的人才能了解甚麼適當的流程並可知道修正的時機點，他不一定是高階主管，有時候部門的組長、領班、課長甚至資深同仁都是適合人選。

切記SOP 不是寫來供養的，是要可以實際執行的，因此過多或是不足都同樣讓人擔憂，而SOP完成後，要能持續推行與落實，必須透過過程的檢查、修正及各種查核機制來維持，一個好的SOP可以給你一段穩定的生產流程，要讓同仁願意遵守SOP，除了可提高關係人參與程度外，必要時可設立制度與相關績效做連結，才能在公司內形成「必須做」的壓力與動力，如此才可讓SOP執行更有感，也可避免讓SOP淪為無效之說。

5S背後的真相

家家戶戶甚至公司都在進行大掃除，然而大掃除只有在年終才能做嗎?

講到大掃除其實可以說只是5S精神裡面的一環，年關將至，最近不管是家戶或是工廠，都在在大掃除，然而大家試想一下，大家是否曾在工廠內聽聞下列的對話呢?

甲(主管)；今天要5S「檢查」喔!!  「自己的區域」趕快做一做，「打掃」收拾乾淨。

乙(職員)；是喔! 好的，我馬上去「做」。

這大概是工廠推行5S活動最典型的案例，也是5S推行起來讓人感覺無效的最大原因了，原來很多人都搞錯方向了，太執著在”表面 ”處理而忘了深層的”內部”清潔，下面來探討問題出在哪吧…

1.    首先我必須要說明一個觀念，5S不是拿來檢查的，它是一種持續改善的精神。

2.    5S是執行出來的，不是「做」出來的，請不要弄錯重點。

3.    5S是全民運動，應該要落實擔當，心中無區域之劃分。

4.    5S的重點不在打掃，而是在源頭的管制。

那麼5S到底要怎樣執行呢?

大家的認知是否也是同上一樣呢??

那就很抱歉了!!這就是所謂的著重在表面的處理，其實在生產作業管理中，只有先做好整理與整頓，才有辦法持續精進，持續獲利，否則只會淪為環境整理的漩渦…

底下透過一張整理的圖表來讓大家知道，5S建議的執行方式；

由上圖所示，5S不僅止於用在環境打掃，運用的當的話其精神更可擴充到各個層面，例如問題分析與解決，原物料/物品/成本管控，人員績效/調任依據，組織、員工溝通…等，實際操作方式為：針對問題(物品/人員)透過【分類】找出可能原因，再針對原因，

l   規劃解決對策

l   執行相關對策

l   查核執行成效

l   實施後續行動

例如，部門績效未達成，經過人員盤點(分類後)找出原因，針對原因做出規劃(例如調任、再教育、再聘，內部晉升)，針對規劃作執行，執行完畢後做追蹤查核，再做出後續行動，問題未解則重新規劃，執行，再查核，再做出行動，如此一直到真正的問題得以解決為止。

  又例如部門溝通，先將部門之間要傳達的訊息做分類，該說的不該說的分類清楚，針對要傳達的訊息做規劃，執行，檢查結果，雙方達成一定共識則進入下一階段整頓，將雙方的溝通模式定案下來，找出雙方最能接受的作業方式，可以減少日後部門間衝突，也可加速部門取得共識的時間。

而在整理時【分類】方式該如何分類呢?這邊用一張整理後的圖表告訴大家，簡單分類方法，

將可能之發生問題/物品/人員之原因分成簡單四大類

1.          重要又經常用

2.          重要但不常用

3.          不重要但常用

4.          不重要不常用

而當務之急要先處理的當然就是重要又經常用的部份。

  生產管理中5S扮演了很重要的角色，而5S不是只有打掃環境，將物品歸位，做好表單統計等表面功夫，要著重再能真正將問題的核心給解決，透過不斷的整理與整頓，一直到問題解決，還要再做最後檢核，確認無誤之後才繼續做後面的3個S，此時的問題大都可以解決，制度相對也可以建立，如此執行5S才能有具體成效，也才能擴及到其他層次，進而做到有效的全面品質管理喔，所以大家平時只要能按以上步驟做好5S管理，歲末年終就不用再為了大掃除煩惱了，可以輕鬆過個好年了。

從世大運聖火傳遞看組織向心力

                                                                                                                                擷取至新聞畫面

2017/08/19 – 08/30 為期十多天的一場世大運結束，這場盛會療癒了台灣人，也凝聚了臺灣人失去以久的向心力。

    但開幕典禮上的這一幕卻讓我有許多感觸，雖說只是個聖火傳遞的儀式，也是聖火傳遞的最後一棒，雖然一出現就受到整場的歡呼與掌聲，但是卻又發現陳金鋒卻是孤單寂寞的走向發球臺，他是國家的第四棒，但棒球卻不是一個人就能玩的活動阿，我曾試想，如果當陳金鋒走向發球臺的時候，燈光同時打亮他身後，這時他過去的一些隊友全都出現在後端，默默的支持著他，這個畫面會不會更能勾勒出團隊精神的意涵，也更能描繪出團隊之間的向心力呢?

  如何在工作團隊中提升向心力，我們大概將其分為四個層次來說：

問題1：什麼是安全感?

這邊的安全感除了安全友善的作業環境之外，更包含了公司給員工的感受與承諾，公司想要永續經營，員工當然也不想中年失業，透過企業文化建立、晉升制度完善、教育訓練實施，讓員工可以有機會在學識與技能上提升並可習得第二專長，員工的實力增加了，自然有能力面對瞬變的社會環境，安全感才有機會爆棚。

問題2：什麼是歸屬感?

   在位者或是主管常告訴我們，要多為公司著想，把公司當成自己的家，要多認真工作替公司賺近更多利潤，公司才得以生存，問題是公司要員工將公司當自己家看，那在位者或主管有因此而把員工當人看待嗎?講話要習慣以我們、我們部門、我們團隊、為開頭，拉近距離感，讓員工感受到我們是同一陣線的，此時在位者或是主管的領導風格對員工有無歸屬感相當重要，真心對員工好，利用走動式管理，主動發掘員工的困難點，並協助思考可以提供什麼資源對員工才是真正有效益，當員工的需求與不滿被解決了，才有機會能對公司更加有歸屬感。

問題3：什麼是成就感

   充分授權，該放手的時候要懂得放手，你現在做的事情如果很無聊，很枯燥乏味，也，你肯定不會有什麼成就感，少了舞台員工自然就會少了熱情，但我想要告訴你，沒辦法有熱情的工作，就要能自己在工作中創造熱情，成就感是自己去找，不是別人給你，你想要什麼，全靠你自己的雙手去爭取。想想我們小時候，想要的沒拿到手，就會很努力的想辦法去爭取，其實道理是一樣的，在工作上會沒有成就感，那就是努力還不夠。

問題4：什麼是榮譽感

   榮譽感是指個人在團隊中所做出的努力得到了團隊或公司的的肯定而給予個人的特有殊榮，使獲得此殊榮的人有自豪、優秀等情緒產生，可以讓人積極向上。最簡單讓員工有榮譽感的方式就是給予鼓勵與讚賞，搭配完善的獎勵或競賽制度與升遷制度，除了可讓員工感受到受尊重外，也可以讓員工感受到被發現的重要性而更願意為公司來努力。

    

   在這聖火傳遞的畫面中，我們想到既然我們是個團隊，那我們就不會讓你一個人孤獨的走，反觀於職場上也是一樣，一個人可以走很長，一群人可以走更遠，而一群有向心力的人可以走得更加長遠。

   在工作職場上最怕的就是組織沒有向心力而讓部門持續內耗，大家不知為何而戰，有些公司雖然有良好的教育訓練，卻沒有適當的舞台或是完善的制度來支撐，所以在職場向心力的提升上有很多的方法，我們在此做出了幾項簡單建議，期望企業都可以在向心力提升上有些具體成效：

1. 給予員工全體一致可行的目標。

2. 透過企業文化建立、晉升制度完善、教育訓練實施來提升員工的能力，能力提升了安全感自然就提升。

3. 真心對待員工，利用走動式管理，主動發掘員工的困難點，並協助思考可以提供員工什麼資源(支援)，來解決員工的需求與不滿，提升歸屬感。

4. 充分授權，該放手的時候要懂得放手，創造員工可發揮的舞台，提升員工成就感。

5. 適時給予鼓勵與讚賞，搭配完善的獎勵制度或競賽制度結合升遷制度，讓員工感受到受尊重而更願意為公司來努力。

由新聞案例看流程改善

                                                   自由時報106/04/04報導

    這是今年度4/4發生的ㄧ件新聞案件，今天就利用這個案例來探討吧!

    上述新聞案件ㄧ出，在網路上隨即出現一堆說法，但是給予的多是負面批評的居多，更有的是屬名加油站員工或是曾在加油站工作過的員工在網路上說明，說法一致都是車主的錯，車主的問題，說法大概是加油站都有良好的教育，只要車輛來都會【告知】車主請熄火加油，所以是車主自己的疏忽，到這邊大家有看出問題點了嗎??

問題1：有告知了為何還會發生?

問題2：發生之後採取了甚麼措施?

   在這個加油的流程裡面，到底發生了什麼事?與我們在職場上的工作有甚麼相關聯呢?老師想就兩方面來探討一下~

加油站方面：

ㄧ、良好的教育訓練，言下之意為員工已受過完整的訓練，加油流程應有一套完整的SOP，那當這套SOP已發生問題的時候，有無針對這個部份去做檢討預防呢?

在工作職場上也是如此，有良好的教育訓練是一回事，員工有完整吸收並實際展現又是另一回事，要知道SOP是給作業員工看的，所以應該要隨時保持編修狀態以符合現況。

二、已有【告知】車主熄火加油，但事後車主以為加好了，就啟動並開走。

可見溝通環節上出了問題，站方的告知不等於顧客的已知，所以在過程中更應該要做好點檢確認，更應該主動告知目前的流程到哪一個階段了；在職場上也是一樣，上對下溝通，主管常會認為員工已經聽懂指令，無奈結果卻常不盡人意，而員工也不懂得隨時回報現況令主管可以安心，因此常造成效率不佳，績效不彰，所以部門內或是跨部門溝通要在意的是使用相同的語言取的一致性的認知，並做持續追蹤及確實回報現況。

車主部份：

ㄧ、應注意而未注意，以為加好了給了會員卡與費用就啟動開走。

在作業過程中，每一個環節節都是環環相扣並且深深影響最終結果，車主的自以為是很可能造成無法挽救的缺失；職場上也是如此，過程中都應該要時時注意ㄧ些小細節，ㄧ件事情的成功絕對是由許多的小細節所累積而成的。

二、車主道歉但強調以為加好油了才會開走。

雖然知道過程有誤，但卻不知道錯在哪，甚至認為錯誤不在己身；在職場上錯誤難免，但是我們要有當責的勇氣來承擔一切過錯，謹記錯誤的教訓，並避免下次再犯。

    總而言之，在這新聞事件中，我們看到的是流程上有很大的改善空間，反觀職場上我們做出了幾項建議：

1. 要記住SOP是對內的，消費者不會知道，所以我們要懂得教育客戶。

2. 現有的流程已經無法確保0失誤，就應該要針對此來做檢討改進，已符合現況，並且要記住，不管再怎樣順暢的流程，都應該有備案，已應變臨時狀況的發生。

3. 作業流程改善就是在發現不合時宜的小細節，透過這些小細節的完善才有辦法做好流程改善。

4. 做好Double check，又或者實施指認呼喚，除了讓員工可以自我檢視，也可達到預防的效果。