作業流程改善探討

很多的公司不論遇到什麼情況總是選擇按照制度來，照表操課，但卻沒有看清楚每個步驟間的關鍵，沒有了解每個步驟所應有的價值，因而依樣畫葫蘆，以致流於形式，遇到問題時卻只會說我們一切都是按照規定，不曉得問題出在那邊，或是當有人問起「為何要這樣做呢?」，卻只會回答「規定就是這樣」，這一類的問題在企業界總是層出不窮，到底該用什麼心態什麼方法來改善呢?請跟著老師一起來探討吧! 正確的流程方能產生正確結果，該如何確認流程是否有異常呢? 豐田的精實生產告訴我們以下幾個方法可以輕鬆找出流程效率不彰的問題： 狀態視覺化   將工作流程和狀態給視覺化，隨時可以發現到異常現象 效率視覺化   當你看到問題後，採取了一些改進方法，這時候最重要的就是要看看辦法有沒有效用， 如果沒有用，就要在調整方法 現場觀察 →現場視覺化   管理階層需要現場觀察，才能真正了解問題出在哪裡     為了提升工作的效率，個人或部門都必須藉由實際的工作經驗，不斷來改善工作的流程，以期望獲得更高的工作效益，以下幾個步驟簡單分享給各位讀者，希望對大家能有幫助。

(1)了解現況並選定問題 1.  從日常工作現狀中發現問題例如數量,品質,人力,頻率,安全,疲勞 程度等方面. 2.  職務分配、作業記錄表、職務說明書 3.  其他線索…例如上司、下屬、顧客的意見或監視器畫面 【決定改善的優先順序】 1.  顧客使用安全,品質維持,價值性高 2.  發生頻率,熟練程度,時間長短,疲勞程度,容易程度,專業性及舒適性 (2)分析現行的作業方法 1.  繪出特性要因圖,關聯圖，細密劃分並切割問題 2.  認清問題重點及所屬工作流程 3.  利用分析工具(方法)，執行問題點的分析 (3)檢討現行的作業方法 (4)討論並制定改善方案   設計流程應該重視公司現階段需求的重點 1.  希望訂單前置期越短越好 2.  希望材料庫存越低越好 3. 希望交期越快越好 4. 希望良率越高越好 5. 希望稼動率越高越好 6. 希望人員閒置率越低越好 7. 希望產品價值越高越好 (5)實施改善方案    實施改善方案可能發生的障礙   【心理層面】 1.  滿足於現況或自覺技術熟練 2.  對新方法不了解或沒有人指導 3.  對改善帶領者或提案人的抗拒   【制度層面】 1.  沒有充足實施改善的預算 2.  沒有實施的環境(場地限制、部門合作、體制配合) 3.  沒有得到上級的支持了解 (6)確認實施成效     由改善前與改善後的圖表與作業績效來確認工作改善的效果，並詳加探究改善的原因，績效不彰時返回步驟做持續改善(PDCA) 結論     工作流程建立與改善的工作，看似簡單卻隱藏了許多細節，基本上是一連串且持續分析、設計、建置及更新程序的過程，不要抗拒改變，在企業中，沒有最佳的工作流程，只有最適化的工作流程，隨時保持更新，而工作流程設計過程中不忘保有彈性及允許融入創新元素，並適當的增加容錯"或"例外處理(Exception Handling)"概念，即便在流程順暢的情況下，也要保有第二方案或配套措施，如此可即可有效將流程發生的錯誤率降至最低。

搞懂這些你也能順利教導員工(下)

主管(指導者)要如何教

小摳老師提供以下幾點做參考，希望企業可以有所體會

一、以具體的語言指導員工

「品質第一」「盡早提出」「確實做好」共通點就是，含糊不清且太抽象。

主管能力很強會常忽略這一點，認為員工應該會知道如何符合預期，但事實上主管講的模稜兩可，員工根本不知道該怎麼做，因此不管是在幫員工訂立目標、時間或是希望他學習某項工作行為，都一定要明確且具體的表達相關內容。

二、具體告訴員工該採取的行動

可參考MORS法則將行為加上具體性來表達

Measured 可測量 - 可計算或可寫成數據

Observable 可觀察 – 無論是誰都可以看的出是什麼樣子

Reliable  可信賴 – 可辨識是否屬於同一行為

Specific  可明瞭性 – 一清二楚的做法

行為的描述必須符合這四項原則，只要這樣具體寫出來，就能知道要教員工那一件事，並可評估員工的學習狀況

三、當上對下的翻譯機而不是傳聲筒

高階主管還要能「翻譯」經營階層的話，經營階層的用語通常會比較抽象，這是因為經營階層相信管理者及員工都能有智慧的去完成，此時高階主管就要能將抽象的目標轉為具體的行為，告知員工具體做法，而不是將上級的話原封不動的傳給員工。

四、設定共同目標並轉化為具體行為

主管教導員工常常給予理所當然的目標，例如「提高溝通能力」「要更積極做事」，而這些目標雖然大家都聽得懂但是確不知道如何做；又設定理所當然的目標，是以主管的想法或是理念去設定目標，訂太高員工容易有挫折感而放棄，訂太低員工因為容易達成而喪失成就感，使做事或學習流於形式，因此訂定一個具體可行的共同目標並且在時間內完成，是指導者應有之作為。

五、每次最多只限三項行為，無論要教導或指示員工

人無法一次記住多件事情，員工表現不如預期很多時候是因為同時間處理太多事情或接收太多資訊，所以在指示或教導員工的時候千萬別太貪心又或者太放心，「3」對亞洲地區來說是一個簡單又有影響力的數字，每次最多教導三項「行為」而不是三項「工作」。

六、製作不必做的清單

根據帕雷托法則(20/80法則)

80%的業績由20%的人創造；20%的業績由80%的人來彌補

這是因為20%的員工可以有效分出「劣後順序」，可以清楚的知道為了完成目標，必須做哪些事，而不是先做哪些事，應該割捨哪些對績效無關的事，簡單的說20%的人知道「該做不該做」而不是何時該做，當員工無法分辨該做與不該做時必然按照自己的歸類方法(先後順序)去做，結果常常發生事情做了，績效依然無法提升，主管的角色就是能明確的傳達，為了要答到我們的目標，必須做的工作項目，必須做的工作行為，明確的指出其他的行無對這目標是無效的。

七、讓員工知道這個行為的意義

在進行團隊或是部門合作計畫時，通常只是聽話照辦，很少會知道這樣做的意義，但是對計劃本身而言，每個環節的工作都是相當重要的，嚴格一點說做裡面的行為都是相當重要的，計畫的成功，就是靠這一個一個行為所累積下來的，讓員工清楚知道行為的含意，員工才能夠確實執行並採取應該採取的行動。

八、不要太信任員工

「我懂了」其實和「我知道如何做」之間有著很大的差距；通常主管教導完問員工懂了嗎？通常都會得到「懂了」這個答案，但往往結果總是出乎意料之外，這之間除了不懂卻不好意思說的員工外更有一些他們認為已經懂了，事實上卻理解錯誤，或者連自己究竟懂了沒都不知道的員工也不在少數，良好的工作教導步驟是必需的，如下圖所示

九、創造員工成功的經驗

工作教導目的在於「讓員工了解他們不懂的事」、「讓員工學會原本不懂的事」，還有另一個重點常被忽略，「讓員工隨時都會做他們原本已經會的事」，交付員工確實可達成的工作行為，累積功的經驗，累積信心，對於那些不知道該怎麼做事或怎麼教都不會的員工，放棄是最差的選項，交付一份他一定可以完成的工作協助他們成功，擁有的成就感越多，對自己月有信心，主管再慢慢的加強工作強度。

十、適當的讚美與訓斥

為了要更有效的教育員工，必須善用「讚美和訓斥」的能量，很多主管即便知道這件事，確很少做這件事，那是因為在工作過程中，主管也從未被稱讚過，所以在成為主管後，也不會稱讚員工了；對事不對人，要知道稱讚的重點不在員工的品性或是個性，而是他的「行為」，只要把重點放在行為上，就不會覺得讚美是一件困難的事了，有鑑於此，如果要員工某種特定的行為常常出現，就給予讚美；如果想改善對方的行為時，則需給予訓斥，訓斥員工時跟讚美一樣，只針對員工的行為，不針對人格或個性，必須將問題鎖定在「該做卻沒有做」、「不該做卻做了」的行為，同時在訓斥的同時也要能提供具體可供改善行為的辦法防止員工再犯。

十一、利用定期回饋完成教導

工作教導後至少每兩週與員工共同檢視行為記錄，只要主管與員工共同檢視，就能發現行為的好發性，有無符合主管要求並能針對良好的行為加以強化，如此員工才有機會持續做出你希望他做的行為。

十二、運用方法提高學習效果

當我們在教導某行為時大腦會優先處理眼睛或耳多接觸到的資訊，如果教的方法當可以協助大腦判讀資訊並得到出其不意的效果，方法建議如下

在管理或教導上多數人都講求帶人要帶心，但收買了員工的心只能讓員工賣力為你做事，對效率提升並不一定有顯著效果，唯有透過「行為」的改變而建立制度才有辦法讓員工有所依循，進而短時間內提高效率。

搞懂這些你也能順利教導員工(上)

搞懂這些你也能順利教導員工

 

管理者或管理幹部，總是會為了指導或培育下屬而傷透腦筋，要不是覺得下屬的表現不如預期，就是覺得怎麼教都教不會，年紀較輕的主管，經常因為下屬聽不懂自己的意思，而大發雷霆或感到煩躁不安，資深的主管則因自己和下屬之間的年齡差距而感到管理無力，此外無論是哪個階層的管理者，不少主管認為員工之所以做不好工作，原因是出在員工自己身上，認為他們不夠認真或缺乏幹勁，所以自己親力親為，最後反倒把自己搞得精疲力竭。

有不少企業將指導員工的責任，推給直屬主管，或是線上所謂的熟手，而主管或熟手也只能靠個人的能力和力量去教，但如果主管不知道該怎麼教，又或者用以前學習的模式教，下屬的表現自然無法讓人滿意。

首先請大家來看幾張圖並且簡單思考一個問題，到底是態度容易改變或是行為容易改變呢?

怕小朋友走路被桌角割傷，拉了張椅子，簡單的動作讓所有行為都改變了。

由圖可知，態度、規範、控制方法、再加上意圖可產生行為，而行為的改變卻不一定可改變態度，解決問題的「關鍵」在行為，也因此教導員工，提升員工的能力，可從行為改變著手，形成習慣後，才改變態度，這樣做才有效率。

教之前必須知道的事

「無論怎麼教業績還是沒有成長」「明明教了，怎麼還是做錯」，原因很簡單因為教法不適合對方，所謂「教」就是要引導對方做出你希望他做的「行為」，而教導過程中，員工之所以願意繼續學習，基本動力就是來自於主管或前輩的認可，所以如果要好好的教導員工，主管就不能只是重視員工工作的結果，而要更在乎員工在行為上的展現，在認定是下屬的錯誤之前，需先反省自己的做為。

   教導部屬，主管其實可以做更多

想改變員工的行為，要先了解員工的工作動機和目標，必須要能掌握員工希望透過工作獲得什麼樣的成長，透過走動管理體現三現，多聽聽員工說話，了解部屬的煩惱，建立彼此的信任，讓員工知道管理制度後面人性化的一面，主管不要避諱談自己失敗的經驗，多談些自己如何失敗可以有多從好處，可以讓員工知道你和他們一樣也是會有失敗的時候，其次也可讓員工有多一層的選擇，避免重蹈覆轍。

    主管必須要為員工做的事

將教的內容分為「知識」和「技術」，可以用講述的部份當作知識去傳承，必須要體驗的做為技術去實作，這樣區分可以很簡單的知道當員工學習狀況不如預期的時候，到底是技術不成熟還是知識不正確，找的出原因就可以對症下藥，分解成功的工作行為，將每一個行為拆解的越細越好，並將每一細節標準化，確認員工是否曾經做過類似的工作，了解員工知道什麼，能做什麼，更要知道有時候員工知道並不一定會做，針對沒做過的行為或知識分開做加強，可以讓事情更精準。

走動式管理-發現問題-魔鬼藏在細節裡

  這一期小摳老師來跟各位聊聊走動式管理的「基本」概念，在現今的企業中仍然存在著一個現象，那就是「管理階層越高，越喜歡黏在辦公室裡，透過報表或開會來做出決策與計劃」，而往往這樣做出來的計劃推行起來卻窒礙難行，而最根本的問題就在於，未能發現現場的「需求與問題」，導致現場無法有效配合，老師待過的公司也有類似的問題，而直到老師運用「主管的走動式管理」的觀念與方法，來有效發掘問題、釐清、幫助與解決問題，而老師運用的走動式管理的要領為何呢？我把它化為下列4點來說明：

1.建立信任關係-獲取有效資訊而非監督

  現場巡視，重點不在管理人的作業問題，而是透過閒話家常，真心關懷，拉近距離以獲取有效的資訊，建立信任後可確保訊息不被扭曲或誤傳。

小摳語錄：「主管不要搞錯重點，要以發現問題為主要目標喔」。

2.真誠雙向溝通-用心傾聽而不預設立場

  用心傾聽員工心聲，體察基層員工最擔心的問題，切忌為了走動而走動

小摳語錄：「很多事情都是表面像徵，放下身段的溝通，才能聽見員工的心聲」。

3.分析解決問題-除去員工最擔心的問題

  問題可分為很多種類，本文不深入探討，基本上可分為「工作上的問題」、「個人職能問題」、「家庭問題」，只要能透過訪談，解決員工最擔心的問題，除了可以讓員工感到尊重與被需要之外，更能收到提升工作效率，促進工作氛圍等相乘的綜效。

小摳語錄：「唯有員工的問題被解決了，才有辦法讓員工安心於工作上嘿」。

4.激勵員工士氣-利用巡查時機給與讚美

  很多員工的成就容易被埋沒不容易被發現，透過巡查時機，除發現員工的問題外，可直接發現員工的成就，當下給予讚美與激賞比事後的嘉獎表揚，更容易讓部屬滿足，提升工作士氣。

小摳語錄：「講白話一點就是可滿足員工的榮譽心，就有機會讓他更賣力工作喔」。

【走動式管理】有效運用

(一) 公司面：

正面：              反面：

(1) 發現公司問題     (1)員工被監視

(2) 解決公司問題     (2)員工被質疑

(3) 提升公司士氣     (3)員工被騷擾

(4) 超越既定目標    

(二) 員工面：

(1) 有效幫助員工

(2)  解決員工問題

(3)  建立信賴基礎

     提醒大家，上述情況唯有仰賴各位主管的領導智慧與情緒商數來解決外，並將【走動式管理】內化成為主管管理職能的一環，放下主管光環，才能創造、公司、主管、員工三者共贏的格局。